Managementberatung für Unternehmen und Organisationen

Menschen und ihre Wahrnehmungen

Vielleicht kennen Sie es: Monatelang oder jahrelang haben Sie mit einer Person zusammengearbeitet, zusammengelebt oder die Freizeit verbracht. Und plötzlich merken Sie: Diese Person ist ganz anders, als gedacht. Die ganze Zeit war Ihr Handeln von dem Bild bestimmt, was Sie sich ursprünglich von dieser Person gemacht hatten. Und in Zukunft ist Ihr Handeln von dem Bild bestimmt, daß Sie nun von dieser Person haben. In beiden Zeiträumen waren Sie sich sicher, angemessen zu handeln und richtig mit der Person umzugehen. Aber eine Sicht muß nun wohl falsch sein. Oder vielleicht sind auch beide falsch und demnächst haben Sie einen dritten Eindruck von der Person. Und es kann auch sein, so merkwürdig das klingt, daß beide Sichten richtig sind, weil die Person mehrere Wesenszüge in sich vereint, z.B. Gelassenheit im normalen Alltag und Aggression unter Streßbedingungen.

Das Gleiche gilt für Situationen. Wir zum Beispiel haben in der zurückliegenden Corona-Zeit Entscheidungen getroffen, die uns vorher absurd erschienen wären. Plötzlich fanden wir sie richtig. Und vorher wie nachher haben uns Menschen und Ereignisse in unserer Sicht bestätigt. Genauso, wie Sie vermutlich Ihre Sicht auf die Person vorher und nachher jeweils durch deren Verhalten bestätigt finden.

Denn ausschlaggebend für unser Handeln und – noch wichtiger – für unsere Wahrnehmung von Personen, Situationen, Chancen, Risiken usw. ist unsere Konstruktion von Realität (fachsprachlich „unsere Wirklichkeitskonstruktion“), aber niemals die Realität selbst. Wir sehen immer nur ein Abbild der Realität und wir sehen niemals alles. Dazu kommt, daß wir die Dinge, die wir sehen, auch noch bewerten, was eine erneute Fehlerquelle darstellt. Wenn beispielsweise ein Mitarbeiter ganz knapp vor Ende der morgendlichen Gleitzeit ins Büro kommt, aber eben nur ein paar Minuten bevor er spätestens sowieso da sein muß, dann können wir sein Verhalten als „motivationslos“ bewerten oder annehmen, daß er erst dann seiner bezahlten Arbeit nachgehen will, wenn er völlig aufgewacht und fit ist. Oder wir bewundern ihn ob seiner ausgeprägten Selbstfürsorge. Wie wir ihn bewerten und was wir folglich in ihm sehen, hat nichts mit der Realität zu tun (in der er vielleicht erst noch sein Kind zu einer weit entfernten Schule fährt), sondern mit unseren eigenen Vorstellungen von Frühaufstehern und Langschläfern.

Dieser Vorrang der Wirklichkeitskonstruktion vor der Realität erfordert ein anderes Herangehen an Probleme und Lösungen, als es oft geschieht.

Unsere Berater sind darin ausgebildet, dysfunktionale Wirklichkeitskonstruktionen zu erkennen und zu flexibilisieren.

Gern erzählen wir Ihnen mehr zu diesem fachlichen Aspekt, wenn Sie uns schreiben, anrufen oder zur passenden Fortbildung kommen. 

Strukturen und ihre Wirkung

Bestimmte immer gleiche Abläufe erzeugen die immer gleichen Ergebnisse. Manchmal ist das gut so und gewollt. Manchmal haben sich Strukturen eingeschliffen, die Innovation und Entwicklung verhindern. Dann werden Probleme immer wieder auf die gleiche dysfunktionale Weise nicht gelöst. Es ist ein bißchen wie bei einem Trauma, das ein Mensch erlitten hat: Wird ein bestimmter Reiz ausgelöst, verfällt er unerbittlich und gegen seinen Willen in die immer gleiche Abwehrreaktion – oft völlig unpassend zur aktuellen Situation.

Das gibt es auch auf betrieblicher Ebene:

Da kommt beispielsweise im Jugendhilfe-Kontext ein Kind zu spät vom Ausgang zurück. Geradezu zwangsläufig spürt er Frust und Vorwurf beim wartenden und um seine Schlafenszeit gebrachten Betreuer. Dessen Ärger ist nachvollziehbar, auch seine Angst und Sorge. Hilfreich ist es trotzdem nicht, wenn das Kind mit dem Nach-Hause-Kommen die Gefühle von Schuld und Beschuldigung verbindet.

Oder da gibt es im Produktionsablauf ein Problem. Eines, was ziemlich teuer werden kann, wenn die falsche Entscheidung getroffen wird. Und die übliche Routine ist, den Chef zu fragen. Es ist nicht Pflicht, es ist nur so üblich. Und obwohl es gerade drei Uhr in der Früh ist und das Problem dreihundert Kilometer weit weg vom schlafenden Chef auftritt, wird der Chef nun angerufen. Halb so schlimm, wenn er ans Telefon geht, schließlich hätte er seine Leute ja zu mehr Selbständigkeit entwickeln können. Aber was, wenn er weiterschläft, weil er sein Telefon nicht hört? Was dann?

Strukturelle Probleme können auch einfacher und versteckter sein und trotzdem große Wirkung entfalten. Die Personalentwicklung kann davon ebenso betroffen sein wie die Produktion, die Entscheidungsfindung oder der Kundenkontakt. Es können äußere Strukturen sein, unternehmensinterne oder auch intrapsychische, in den Menschen und ihrer Psyche verankerte.

Unsere Berater kennen sich aus mit Strukturen, Reflexen und Mustern aller Art. Sie suchen nach ihnen und machen ihre Wirkung sichtbar.

Gern erzählen wir Ihnen mehr zu diesem fachlichen Aspekt, wenn Sie uns schreiben, anrufen oder zur passenden Fortbildung kommen. 

Bedürfnisse und ihre Kraft

Neben den Wirklichkeitskonstruktionen, die unser Handeln bestimmen und den Mustern und Strukturen, in denen es dann oft abläuft, sind es unsere Bedürfnisse, die uns zum Handeln antreiben. Ihretwegen, also um ihre Befriedigung zu erreichen und schlechte Gefühle loszuwerden, werden wir aktiv, statt nur Abzuwarten, was der Tag so bringen wird (es sei denn, wir haben uns aufgegeben). Alles Handeln ist also vom Drang nach Bedürfniserfüllung getrieben, denn befriedigte Bedürfnisse machen uns gute Gefühle.

Das Schöne und zugleich Überraschende daran ist, daß die hinter unserem Handeln liegenden Bedürfnisse (qua Definition) immer positiv sind, auch wenn das Handeln Böses bewirkt. Auch der Bankräuber will eigentlich nur ausreichend Geld für seinen Lebensunterhalt und sein Wohlfühlen haben, genau wie der Unternehmer, der Angestellte oder das um Taschengeld bettelnde Kind. Und je nach gesellschaftlichen und persönlichen Konventionen betrachten wir das eine Verhalten als böse, das andere als richtig und das dritte möglicherweise als nervig. Hinter jedem Verhalten in diesen Beispielen aber steht das gleiche Bedürfnis.

Warum passiert es aber nun, daß Menschen – vor allem in Konflikten – ihre Bedürfnisse so ungeschickt, destruktiv oder gar auf böse Weise vertreten? Das liegt daran, daß Bedürfnisbedrohungen inneren Streß erzeugen. Und Streß ist eine in uns fest angelegte und unveränderliche physiologische Reaktion, die auf hormoneller Basis dafür sorgt, daß wir in Blitzesschnelle ganz viel körperliche Kraft haben und gegen Verletzungen und Schmerz geschützt sind. Ursprünglich gemacht ist diese Reaktion für den Überfall durch Raubtiere oder gegnerische Horden, als wir seinerzeit noch nackt durch die Wälder liefen. Was wir in solchen Bedrohungssituationen nicht brauchen, wird abgeschaltet: Sexualität, Verdauung und Denken (s. z.B. Blackout in Prüfungssituationen). Und diese eingeschränkte Denkfähigkeit ist es meistens, die Menschen mit Bedürfnisdefizit zu destruktiven Handlungen greifen läßt.

Das bedeutet: In Konflikt- oder Krisensituationen – egal ob „echt“ oder nur „gefühlt“ (Erklärung | Fortbildung) – muß zuerst der Streß reduziert werden, indem eine Aussicht auf Bedürfnisbefriedigung eröffnet wird. Deshalb blicken wir bei unserer Arbeit besonders genau auf die Bedürfnisse der Beteiligten, egal, welche Art von Thema zu bearbeiten ist.

Als ausgebildete Mediatoren wissen unsere Berater, wie Bedürfnisse funktionieren und wie sie zu erkennen sind.

Gern erzählen wir Ihnen mehr zu diesem fachlichen Aspekt, wenn Sie uns schreiben, anrufen oder zur passenden Fortbildung kommen. 

Möglichkeiten und ihre Nutzung

Eine Sache wird oft übersehen, obwohl sie eigentlich ganz logisch ist: Jedes Verhalten, auch das unpassendste und problematischste, ist eigentlich eine Fähigkeit. Am Beispiel des Bankräubers aus dem vorangehenden Text wird das gut deutlich: Um seiner Arbeit nachgehen zu können, braucht er neben Mut und Ausdauer auch viel Fingerspitzengefühl für Schlösser. Nutzt er diese Fähigkeit zum nächtlichen Ausrauben der Banktresore, finden wir das unerfreulich. Würde er hingegen beim Schlüsseldienst arbeiten und uns die zugefallene Wohnungstür gewaltlos öffnen, wären wir ihm dankbar. Er wendet seine Fähigkeit also am falschen Platz an.

Der Fehler bei der Sache ist nun, die Fähigkeit abzutrainieren oder zu verbieten, statt einen nützlichen Platz dafür zu suchen. Beim Bankräuber hat das vielleicht schon in der Kindheit angefangen: „Laß endlich das Geschraube an Deinem Fahrrad und lerne lieber Englisch-Vokabeln.“ Statt: „Toll, wie Du schrauben kannst! Laß uns mal einen Praktikumsplatz bei einem Schlosser in England für Dich finden.“

Und so ist es auch im beruflichen Kontext:

Wer immer dazwischenredet, immer alles besser weiß, sich in den Betriebsrat wählen läßt und dem Chef zu schaffen macht, der wäre vielleicht im QM oder in der Entwicklung besser aufgehoben, als in der Produktion oder im Kundendienst. Oder wer den ihm anvertrauten Jugendlichen immer wieder erklärt, was sie alles falsch machen, dessen Sorge um deren Wohlergehen könnte gewürdigt werden. Dann kann er erfreut und entspannt andere Wege der Vermittlung von Werten und Ritualen lernen und damit plötzlich eine konstruktive Wirkung erzielen, wo er vorher schon fast aufgegeben hatte.

Unsere Berater achten darauf, im Problemverhalten eine Fähigkeit zu entdecken und sie an der richtigen Stelle nutzbar zu machen. Und sie versuchen gleichzeitig, in der Person andere Fähigkeiten und Ressourcen zu finden, die sie in der bisher problematischen Situation konstruktiv nutzen kann.

Unsere Berater sind darauf geschult, Ressourcen auch dort wahrzunehmen, wo anscheinend nur Probleme sind.

Gern erzählen wir Ihnen mehr zu diesem fachlichen Aspekt, wenn Sie uns schreiben, anrufen oder zur passenden Fortbildung kommen.